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【中国经济时报】周放生:激励制度改革是国企改革的突破口
来源:2018-12-03 中国经济时报

周方生是中国国有企业改革的见证人之一,长期从事国有企业工作,曾在不同的政府机构工作,参与国有企业改革的制定和实施。现任中国企业改革与发展研究会副会长。

11月22日,周方生在手机赌博网站国家发展战略研究所举办的“面向现实世界”系列讲座上发表演讲。本文以演讲为基础,辅以后期的补充访谈,文章已经由他自己确认。 。

今年是改革开放40周年。回顾历史,企业改革一直是经济改革的核心环节。财政,税收,对外贸易,金融和其他上层建筑改革等宏观层面的改革都源于经济基础改革,即企业改革,包括国有企业改革,私营企业发展和引进外资。 。国有企业改革是中国企业改革的重要组成部分。要了解改革开放40年,我们必须了解40年的企业改革,总结40年的经验和教训。

首先,改革开放40年来最重要的经验是:“给予一点阳光,创造空间,创造空间,发展自由”。 40年的国有企业改革,赋予企业权力,让企业成为市场主体。 1978年以后,民营企业从未被允许存在,民营企业逐渐成为中国经济的重要组成部分。外资逐渐进入。形成三足态势。

改革开放40年来最重要的推动力是为人民带来“阳光,空间,自由”。所有改革都从这里开始。关于不给予阳光和给予阳光的两项改革总是存在争议。继续回报人民,造福人民,调动人民创造财富和财富的积极性,仍然是最重要的改革。

二是企业合同制度改革。 1978年以后,农村家庭承包责任制被引入城市,并进行了“企业契约制度改革”。这种承包制度改革实际上是一种机制改革和受益权改革。当时,它被称为“将这个词包装成城市”,即“国家足够,企业就够了,其余就是自己的”。企业必须与政府签订协议。 “多少,多少,多少员工,”

企业承包制改革是近40年来国有企业改革的重大突破。通过企业承包制度改革,权力下放,权力下放,权力开放。但是,由于不受监管的外部环境,存在一对一的谈判和短期行为。 1995年,企业承包制度改革停止,现代企业制度发生了变化。国有企业在股份制改革中实施,公司上市。这些政策比承包制更系统。规格。企业契约制度改革的灵魂是“利润分享”,其结果是“泼脏水浇儿”。

第三,国有企业改革已经摆脱了三年的困境。三年的骚乱非常激烈,极其悲惨。那时,有必要提出“分配和转移”。那时,我参与了这项工作,而且我也在考虑是否有比“离职”更好的方法。各地都在探索,浙江,江苏等地已经探索并创造了“重组和分流”。例如,与“离职分流”不同的是,该公司的船正在下沉,“铺设和转移”是为了逃避救生衣。 “重组和转移”是为了逃避董事会。避免直接“离职”转移。那时,国家层面没有政策来面对“重组和转移”。当地政府正在进行研究。一方面,我们支持当地探索。

在三年的救济期间,辽宁一家大型国有企业拥有2万至3万名员工。该公司遭受了全面损失,无法开工资,但该州有军事任务。公司负责人掏出辅助企业,采取“改制分流”,将员工身份补偿转化为股份,成为员工所有制企业。为了生存,这家经过重组的公司正在拼命寻找市场上的工作并发挥其独创性。到目前为止,该公司的生存状况非常好。

当时,国家没有政策,并担心“重组和转移”被指责导致国有资产流失,公司负责人承担了巨大的风险。我去公司做研究。他问我这样做了吗?我说这个国家目前没有政策,但在很多地方,周方生认为他可以尝试。后来,国家颁布了第859号文件“分离主业,重组辅助产业,转移和重置剩余人员”。该文件总结了各地的经验,肯定了“重组和转移”的做法,允许国有资产支付改革国有企业的成本。

长沙友谊阿波罗是湖南省的一家国有商业企业。长沙市已确定长沙友谊阿波罗将进行混合试验。企业可以引入增量投资。私营企业可以投资持股,但早期的私营企业没有动力。国有企业负责人将率先推出房地产抵押贷款,吸引民间资本进入,逐步形成30%的国有资本持股,40%的员工持股,30%的私人资本持有。这是改革开放最早的混合改革。当老沙友谊阿波罗混居时,企业家们夺走了家庭的生命。

在40年的国有企业改革中,从“做事,无人负责”,逐步通过混合改革,抓住股份的骨干,做“做事,做人负责”。特别是对于亏损的国有企业,有些人必须承担损失的后果,必须通过混合改革来解决这个问题。

国有企业改革的目标之一是建立企业命运共同体,包括股东利益,企业利益,员工利益,客户利益,债权人利益,供应商利益和社区利益。最重要的是员工的利益,需要调动员工的积极性。

改革开始时的逻辑是“发展决定分配”。目前的逻辑是“分配决定发展”。为了进一步发展,我们必须从激励制度和分配制度开始。因为热情不受监管,所以它是有动力的。分销如何决定发展?这是机制改革 - “利润分享”。

“利润分享”来自300年前山西晋商的“门票号”。门票号码是银行。那时,它被称为钱庄。它将“股票股票,白银股票和股票作为大系统”。老板和财务主管分享了利润。从感兴趣的申请人到感兴趣的创造者,钱庄的坏账率是千分之一。

“利润分享”的实施有几个方面,一个是遏制腐败。第二是减少浪费。第三是减少冗余。第四是降低管理成本。第五是技术创新和技术进步。第六是管理改进。七是增加销售收入和利润。实施“利润分享”的最大变化是,私营企业管理层,员工和老板一起成为企业的所有者。 “利润分享”不涉及公平,也不影响企业家的决策。首先尊重员工管理业务。

国有企业也可以进行“利润分享”,改革开放40年来,联想和TCL也有过一些尝试。联想在早期就是一家国有企业。 25年前,中国科学院对联想实施了一项特殊政策,允许柳传志和所有联想员工分享联想35%的利润,这使联想成为今天。 TCL也是如此。 25年前,当地政府给TCL增加了20%的利润,并实施员工分享。可以看出,TCL发展背后的驱动力是激励机制。这两个例子说明“利润分享”系统是一个非常有效的激励机制。

目前最典型的案例是中国邮政公司快递物流(EMS)。 EMS拥有100,000名员工。过去,市场份额为90%。后来,顺丰,京东,圆通等民营企业发展迅速,市场份额从90%迅速增长。它降至10%并实施了“公共创造”(利润分享)项目。实施后,利润每年增长30%。员工的精神状态发生了巨大的变化。现在,“减少上级要求损失成为自己的需求”;在过去,“人们感动和移动”,现在是“政策动员”。

国有企业实行“利润分享”的政策基础。国务院国有资产监督管理委员会[2008] 139号,——《关于规范国有企业职工持股、投资的意见》澄清“合格利润也可以由企业奖励”,“利润奖励”是“利润”。共享”。国资委在10年前鼓励分享利润。激励制度。 “利润分享”具有法律依据。对于国有企业,一个是监督,另一个是激励。它应该由监督主导还是主要是激励?我认为它应该以激励为基础,并以监督为补充。 “外部原因是条件,内因是基础,外因是内因。”外部原因是监督,内部原因是激励。这是基本的逻辑关系。

国有企业改革必须掌握几个理解问题。判断国有资产流失有两个方面。一是法律不能追溯到过去,另一个是改革红利不能算是一种损失。其次,国有企业必须建立现代福利企业。

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